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21 de agosto de 2026
Artigo de: Marcelo Araújo
Por Marcelo Araújo*
A metáfora de “A volatilidade na mesa do CEO”, meu último artigo aqui no Broadcast, provocou conversas sobre competitividade, obsolescência de modelos de negócio e um dilema comum a médias e grandes empresas: inovar ou diversificar? Não faltam fórmulas consagradas e exemplos de quem parece ter encontrado o caminho. Mas há uma pergunta anterior e mais importante. Sua empresa está perdendo competitividade ou seu negócio está perdendo relevância?
A diferença é decisiva. Uma empresa pode estar sendo superada por concorrentes mais eficientes, ágeis ou próximos dos clientes, embora seu mercado continue atraente. Mas também pode enfrentar tecnologias que tornam seus ativos obsoletos, mudanças de comportamento que esvaziam sua proposta de valor, novos canais ou produtos que substituem os atuais e transformações regulatórias, sociais ou ambientais que comprometem todo o setor.
Quando a empresa perde competitividade, a prioridade pode ser fazer melhor aquilo que já sabe fazer e usar a inovação para ganhar velocidade. É hora de parar de se distrair e correr, porque alguém talvez já esteja vendo você pelo retrovisor. Mas, quando é o próprio negócio que perde relevância, acelerar pode apenas consumir tempo, energia e recursos na pista errada. Nesse caso, inovações mais disruptivas ou novos negócios deixam de ser distrações e passam a ser caminhos para o futuro.
É nesse ponto que as receitas prontas começam a atrapalhar. Não existe solução one size fits all, nem o movimento do concorrente mais bem-sucedido necessariamente indica o caminho. Cada empresa parte de uma combinação própria de competências, cultura, posição competitiva, disponibilidade de capital e disposição para assumir riscos.
Toda empresa precisa inovar, inclusive para absorver boas ideias, adaptar soluções e continuar competitiva. Os três horizontes de crescimento popularizados pela McKinsey ajudam a separar o fortalecimento do negócio atual, as oportunidades adjacentes e as apostas mais disruptivas. Mas, no limite, quando as perspectivas de todo o segmento se deterioram, novos negócios em setores mais atrativos passam a ser uma alternativa. O timing, no entanto, é decisivo: a diversificação precisa começar enquanto o negócio principal ainda gera caixa e dá suporte à estrutura de capital necessária para financiá-la.
A fronteira, porém, não é tão clara quanto parece. Uma inovação no horizonte 3 (H3) pode se tornar, na prática, uma diversificação, muitas vezes sem passar pelo mesmo escrutínio sobre capital, competências e riscos. E é aqui que a governança precisa fazer a diferença. Conselhos e executivos podem se encantar com uma tecnologia, mercado ou aquisição antes de esclarecer qual ameaça estão tentando enfrentar.
A distância organizacional das novas iniciativas deve acompanhar a distância estratégica. Inovações nos horizontes 1 e 2 (H1 e H2) reformam ou ampliam a casa em que a empresa já mora e devem ser lideradas pela administração executiva, com o Conselho garantindo recursos e tempo para que amadureçam. Mas paciência não pode virar complacência. Um canteiro sem prazo pode se tornar um monumento à indecisão, consumindo recursos apenas porque ninguém quer assumir a responsabilidade de interrompê-lo.
Diversificar é investir em um novo terreno em outro bairro, muitas vezes quando a administração ainda está ocupada reformando a casa atual. Nesse caso, o protagonismo do Conselho é maior, pois está alocando o capital dos acionistas em territórios que as equipes operacionais nem sempre conhecem. Os executivos precisam participar para avaliar a atratividade, sinergias e riscos, mas na distância certa. Se ficarem de fora, vão resistir, nem sempre silenciosamente, ao consumo de seus recursos nas novas frentes. Se entrarem demais, o charme das oportunidades e aquisições pode deixar o negócio principal sem energia.
Para muitas empresas construídas em torno de um único setor, especialmente as de origem familiar, diversificar exige uma transformação ainda mais profunda: deixar de se enxergar apenas como operadora de um negócio e começar a atuar como gestora de capital. Isso requer separar com maior clareza os papéis de acionista, alocador de capital e gestor da operação, além de desenvolver competências para escolher mercados, avaliar investimentos, formar lideranças e administrar negócios diferentes. Muda o portfólio, a identidade da empresa e o papel de seus acionistas.
Analistas e investidores também precisam olhar além dos anúncios de inovação, aquisições e novos projetos. Mais importante é entender o que orienta essas escolhas, quanto capital está sendo comprometido e como a empresa se organizou para executá-las. Uma companhia pode estar adiando perigosamente a construção do futuro, mas também pode estar sacrificando um excelente negócio principal em nome de oportunidades mais sedutoras do que promissoras.
Portanto, a escolha não é simplesmente entre inovar ou diversificar. Em alguns casos, será necessário fazer ambos. O diagnóstico mostra onde agir, o timing define quando e a estrutura determina se a escolha prospera. O futuro raramente fracassa apenas por falta de ideias. Com frequência, fracassa porque chegou tarde ou foi entregue às estruturas, métricas e interesses criados para proteger o passado.
*Marcelo Araújo foi CEO da Divisão de Indústrias do Grupo Camargo Correa, Grupo Libra, Marisa e Ipiranga. Atua como conselheiro tendo passagens em empresas como Usiminas, Alpargatas (Brasil e Argentina), Santista, entre outros. Atualmente é membro dos conselhos do Estadão, CNP Assurances Latin America, Refinaria Riograndense e JadLog
Os artigos publicados no Broadcast expressam as opiniões e visões de seus autores.
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