O varejo reaprende o básico

Por Julia Pestana

Grandes varejistas brasileiras tentaram abraçar mais do que conseguiam no e-commerce. Na corrida para ganhar, muitas ampliaram operações, adquiriram negócios e diversificaram frentes de atuação. Agora, diante de juros elevados, consumo mais pressionado e uma concorrência cada vez mais agressiva no ambiente online,  empresas do setor passaram a reforçar o mantra do back to basics, priorizando rentabilidade e negócios nos quais ainda têm vantagem competitiva.

O Magazine Luiza voltou a direcionar atenção para as lojas físicas e geração de caixa diante da pressão competitiva no e-commerce. A Casas Bahia reforçou a aposta no crediário e na venda assistida, dois pilares históricos da companhia. Já o GPA, pressionado pelo elevado endividamento, reduziu estruturas, desacelerou investimentos e passou a priorizar operações mais rentáveis.

Na avaliação de analistas, o setor parece ter deixado para trás a lógica da expansão permanente para adotar uma postura mais pragmática. Crescer continua sendo importante, mas a rentabilidade voltou a ocupar o centro da estratégia.

Essa mudança de mentalidade também aparece em estudos recentes. Segundo a Deloitte, três em cada quatro executivos do varejo afirmam que suas empresas estão concentrando recursos naquilo que podem controlar, evitando dispersar esforços com fatores externos ligados ao ambiente macroeconômico. Em um cenário mais desafiador, eficiência operacional e execução voltaram a ser prioridades.

Força das lojas

“No momento, não vamos entrar na guerra de preços online.” A frase do presidente do Magazine Luiza, Frederico Trajano, resume a postura adotada pela companhia diante da crescente pressão competitiva de Mercado Livre, Shopee e Amazon. A estratégia é clara: preservar margens e evitar disputas consideradas irracionais em preço e frete.

A decisão marca uma inflexão importante após uma década de investimentos intensos na construção de um ecossistema digital. Desde que assumiu o comando da companhia, em 2016, Netshoes, Kabum!, Estante Virtual e Época Cosméticos estão entre os negócios incorporados durante o ciclo de expansão do e-commerce.

Deu resultado. No segundo trimestre de 2020, auge da pandemia, as vendas online da companhia cresceram 73% na comparação anual, enquanto o marketplace avançou 185%.

Mas o cenário mudou. A competição se intensificou e o ambiente macroeconômico ficou mais desafiador. Em 2025, as vendas digitais da companhia recuaram 3,9%, enquanto as lojas físicas cresceram 5,9%. Nos primeiros três meses deste ano, a tendência se aprofundou: o canal online caiu 11%, ao passo que as vendas presenciais avançaram 6,9%.

Diante desse cenário,  Magazine Luiza decidiu retomar a abertura de lojas físicas a partir do segundo semestre, encerrando um período de três anos sem inaugurações. “O investimento em abertura de loja vai ganhar proporção maior do capex (investimento) ao longo dos próximos anos”, afirmou Trajano.

Para o Citi, os resultados mais recentes reforçam a percepção de que o Magalu está cada vez mais se voltando para suas raízes de lojas físicas, movimento considerado mais sensato diante da intensificação da concorrência no espaço online.

Retorno do crediário

Na Casas Bahia, a volta às origens também se transformou em estratégia de crescimento. A companhia retomou a aposta no crediário e na venda assistida, bases históricas do negócio construído por Samuel Klein.

A mudança acontece em um ambiente de juros elevados e maior seletividade dos bancos na concessão de crédito. Nesse contexto, o financiamento próprio voltou a ganhar relevância. A participação do crediário nas vendas das lojas físicas passou de 10% em 2020 para cerca de 30% no fim de 2025.

A decisão tem produzido resultados. No último trimestre de 2025, o Grupo Casas Bahia registrou R$ 10,2 bilhões em vendas por meio do crediário, o maior volume da história da companhia.

Em um ambiente marcado por juros altos e maior seletividade dos bancos na concessão de crédito, o modelo voltou a ganhar espaço. A participação do crediário próprio nas vendas das lojas físicas saltou de 10% em 2020 para cerca de 30% em dezembro de 2025.

Depois de um período dedicado à reorganização financeira e ao corte de custos, a empresa passou a enxergar o crédito como uma das principais alavancas de rentabilidade do negócio. “Hoje não existe mais restrição para financiar o crediário e há muito apetite do mercado por esse produto”, afirmou o presidente da companhia, Renato Franklin, na última teleconferência.

Ao mesmo tempo, plataformas internacionais avançam de forma cada vez mais agressiva em categorias de maior valor agregado, como eletrodomésticos e tecnologia. Ainda assim, permanece no setor a avaliação de que a experiência presencial continua desempenhando um papel importante na jornada de compra do consumidor brasileiro, que segue recorrendo às lojas para comparar produtos, tirar dúvidas e ter contato direto com os itens antes de fechar negócio.

“As lojas físicas seguem sendo um diferencial competitivo relevante, especialmente em categorias onde a venda assistida e o crédito são essenciais para conversão”, afirmou o analista do BTG Pactual, Luiz Guanais.

Menos é mais

No GPA, o back to basics veio por menos por escolha e mais por necessidade financeira. A companhia entrou com pedido de recuperação extrajudicial para renegociar cerca de R$ 4,5 bilhões em dívidas e iniciou uma agenda voltada à simplificação operacional, redução de estruturas e aumento da rentabilidade.

Sob comando de Alexandre Santoro desde o início do ano, o GPA reduziu investimentos, desacelerou expansão e voltou a concentrar esforços no varejo alimentar premium, principal eixo histórico da companhia. No primeiro trimestre, o capex caiu 55%, para R$ 87 milhões, enquanto os investimentos em abertura de lojas recuaram de R$ 61 milhões para R$ 2 milhões.

 A varejista também reduziu exposição às plataformas de terceiros e passou a priorizar o canal próprio, movimento que contribuiu para a retração de 7,7% das vendas online no trimestre, mas favoreceu a rentabilidade da operação.

 A estrutura corporativa da companhia também ficou entre 20% e 25% menor neste ano, em um movimento de enxugamento das operações. Segundo Santoro, o GPA ainda mantinha estruturas ineficientes. “Estávamos mantendo imóveis sem operação e ainda gerando custos de aluguel, IPTU e segurança”, afirmou.

 No primeiro trimestre, as vendas líquidas recuaram 8,2%, para R$ 4,4 bilhões. Ainda assim, analistas do Santander avaliam que as medidas implementadas pelo GPA, apesar de pressionarem as vendas no curto prazo, devem favorecer a rentabilidade da operação nos próximos trimestres.

 “Estamos construindo bases mais sólidas para o futuro, com mais disciplina financeira, simplificação operacional e uma cultura orientada à execução. O lema aqui é fazer o básico bem-feito”, afirmou Santoro.