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17 de julho de 2026
Artigo de: Marcelo Araújo
Por Marcelo Araújo*
Os CEOs brasileiros estão sendo convidados para um banquete pouco convencional. À mesa, são servidas doses generosas de volatilidade geopolítica, tarifária, econômica, política e tecnológica. Nenhum desses pratos é exatamente novo. A novidade está na forma como passaram a ser servidos: simultaneamente, interagindo entre si e mudando de sabor antes mesmo de a organização conseguir digerir as decisões tomadas. A velha receita de ler o cenário, definir a estratégia, desdobrá-la em planos, mobilizar a organização e executar com excelência continua sendo indispensável.
O problema é que, muitas vezes, antes mesmo de a execução ganhar tração, o mundo já mudou de novo.
O coquetel de boas-vindas já chega carregado de especiarias pouco familiares. A geopolítica, antes tema quase exclusivo de diplomatas e estrategistas militares, passou a ocupar lugar de destaque nas mesas das diretorias e conselhos das empresas. Conflitos no Oriente Médio e na Ucrânia, disputas por minerais críticos, segurança energética e novas alianças internacionais alteram preços, cadeias de suprimentos e fluxos comerciais. São ingredientes que hoje interferem diretamente em decisões de suprimento, investimento, localização de ativos e formação de preços.
À mesa, a sequência não oferece descanso. A entrada traz um comércio internacional cada vez mais protecionista, no qual tarifas e barreiras não tarifárias redesenham cadeias globais e obrigam empresas a reconsiderar fornecedores, mercados e estruturas de custos.
O prato principal combina juros elevados, oscilação cambial, desafios fiscais e incerteza econômica, encarecendo o capital e tornando mais frágeis as premissas dos investimentos. Em seguida vêm as eleições, a polarização e as tensões institucionais, embaralhando expectativas e tornando ainda mais difícil antecipar o ambiente de negócios dos próximos anos.
Quando parece que o jantar chegou ao fim, a sobremesa revela um sabor agridoce. A inteligência artificial oferece ganhos extraordinários de produtividade, eficiência e inovação, mas também acelera a obsolescência de competências, modelos de negócio e vantagens competitivas construídas ao longo de décadas. Ela amplia oportunidades, mas reduz drasticamente o tempo disponível para aproveitá-las. E exige que as empresas invistam no futuro justamente quando as demais incertezas recomendam proteger o presente.
Como é da natureza das empresas, diante desse menu, cada uma monta seu prato de forma diferente. Algumas preferem uma dieta espartana, recolhem-se ao básico bem-feito e aguardam tempos mais previsíveis, que às vezes nunca chegam. Outras se servem de tudo ao mesmo tempo, lançando iniciativas em múltiplas frentes e dispersando uma energia que pode faltar mais à frente.
Há ainda aquelas que se encantam tanto com a sobremesa da inovação que quase se esquecem de alimentar o negócio que paga a conta. Nenhuma dessas rotas é, por definição, certa ou errada. O desafio está em não se apaixonar pelas próprias escolhas e deixar de ajustar a receita quando o ambiente muda antes mesmo da próxima refeição.
É no café, contudo, que muitas vezes acontece a parte mais importante. Nesse momento tão brasileiro, a conversa ganha profundidade, a confiança se fortalece, as divergências são expostas sem cerimônia e os melhores acordos começam a tomar forma. Nas empresas, essa é a metáfora para a boa governança e a qualidade da relação entre CEO e Conselho. Não a de Conselhos que lavam as mãos e deixam a responsabilidade sobre os ombros do executivo, nem a de CEOs que insistem no papel de super-heróis, mas a de uma parceria capaz de dividir dúvidas, desafiar convicções e assumir conjuntamente as escolhas difíceis, especialmente quando nenhuma alternativa parece perfeita.
Não por acaso, estudos como o recente PGR (Painel de Governança e Remuneração), desenvolvido pela consultoria LFG, identificam uma evolução importante na maturidade dos Conselhos brasileiros. Cresce a percepção de que boa governança não significa adicionar camadas sucessivas de processos, controles e comitês, mas encontrar o equilíbrio e administrar as tensões entre robustez e agilidade, apoio e desafio ao management, atenção ao ambiente interno e leitura permanente das transformações externas.
Empresas não prosperam em períodos de elevada volatilidade porque acertam todas as previsões ou escolhem sempre a estratégia perfeita. Elas avançam quando liderança executiva e governança conseguem ajustar continuamente suas escolhas, preservando o que sustenta o presente sem deixar de construir o futuro. Afinal, a volatilidade continuará servida à mesa do CEO. Boa governança não é assistir ao jantar: é ajudar a preparar os pratos, corrigir o tempero e dividir a responsabilidade pela conta.
*Marcelo Araújo foi CEO da Divisão de Indústrias do Grupo Camargo Correa, Grupo Libra, Marisa e Ipiranga. Atua como conselheiro tendo passagens em empresas como Usiminas, Alpargatas (Brasil e Argentina), Santista, entre outros. Atualmente é membro dos conselhos do Estadão, CNP Assurances Latin America, Refinaria Riograndense e JadLog
Os artigos publicados no Broadcast expressam as opiniões e visões de seus autores.
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