A arte de colocar os pés no chão

Saiba mais sobre a lição da Alpargatas de como o excesso de complexidade pode custar caro. Mas, com foco, é possível dar a volta por cima

21 de agosto de 2026

Por André Marinho

As Havaianas, símbolo cultural do Brasil há décadas, parecia prestes a colocar o restante do mundo aos seus pés. A Alpargatas, dona da marca, abriu múltiplas frentes de crescimento após o boom do consumo na pandemia: expandiu a produção, investiu em novos produtos e acelerou os planos de internacionalização.

Os passos, no entanto, acabaram provando-se maiores que as pernas. “A companhia aumentou muito sua estrutura, porque havia a expectativa de uma demanda muito maior. Tivemos que revisitar tudo isso”, conta Priscila Grecco, diretora de Finanças e Administração da Itaúsa, que faz parte do bloco de controle da Alpargatas.

Desde então, a holding de investimentos trabalhou de perto com a fabricante das sandálias para garantir o turnaround ou, em bom português, a volta por cima da empresa. Com a troca de Roberto Funari por Liel Miranda como CEO, em 2024, a Alpargatas entrou em um processo de reestruturação que tem sido reconhecido pelo mercado. Depois de ter caído 90% do pico em 2021 até o começo de 2025, a ação acumula valorização de mais de 100%.

A Alpargatas não desistiu do sonho internacional, mas pretende manter os pés nos chão. “Começamos a olhar para oportunidades de fazer parcerias com marcas internacionais e trazer produtos mais premium para o mercado, além de investir em lojas mais especializadas, onde o ticket médio também é maior”, ressalta Grecco. Veja a seguir, os principais trechos da entrevista:

Broadcast: A Itaúsa adquiriu participação na Alpargatas em 2017. Logo depois da pandemia, a empresa enfrentou desafios nos mercados doméstico e externo, que chegaram a pressionar as ações da companhia. Isso já foi superado?

Grecco: Durante a pandemia, a Alpargatas fez investimentos muito relevantes na planta, aumentando a capacidade e investindo em informação, esperando um boom de demanda que vimos acontecer no período da pandemia. Então, a gente trouxe muita complexidade para a empresa. Além de aumentar a capacidade e fazer investimentos relevantes, expandimos o portfólio de uma forma que ficou muito difícil de gerenciar. Entramos em outros segmentos, como vestuário e acessórios, expandindo a marca Havaianas, onde a gente achava que havia um potencial interessante. Isso aconteceu tanto no Brasil quanto no exterior. No Brasil, acabamos perdendo market share porque, na verdade, quisemos lidar com tantos produtos e tanta complexidade que perdemos talvez o foco no que era core, em mercado bem estável e garantido.

Broadcast: de que forma isso se traduziu na estratégia de expansão internacional?

Grecco: Na parte internacional, também enxergamos um potencial de expandir a presença de Havaianas no mundo, mas fizemos isso de uma forma desestruturada. Quisemos entrar em vários países ao mesmo tempo, sem um foco muito claro. Começamos a ter problemas logísticos de vários tipos. Então, tivemos que dar alguns passos para trás para fazer o turnaround da companhia. Nesse período, a companhia também aumentou muito sua estrutura, porque havia a expectativa de uma demanda muito maior. Acabamos inflando muito a estrutura e tivemos que revisitar tudo isso.

Broadcast: como isso começou a ser revertido?

Grecco: Enxugamos muito a estrutura. O primeiro passo foi implementar um programa de eficiência. Acho que fizemos isso de forma muito disciplinada, junto com a administração. Tivemos mudanças muito importantes na administração. Hoje, praticamente todo o C-level da companhia é uma equipe nova. E temos uma agenda muito clara de eficiência, priorização, foco e simplificação de portfólio. A primeira coisa foi revisar o portfólio de produtos, enxugar linhas que não eram rentáveis. Saímos de muitos produtos novos nos quais tínhamos investido, mas que não faziam sentido. Também saímos de algumas regiões. Decidimos que deveríamos focar a operação em algumas regiões, e foi o que fizemos.

Broadcast: como fica a estratégia internacional daqui para frente?

Grecco: a parte internacional ainda tem muita coisa a ser capturada. Nos últimos anos, depois que começamos o turnaround da companhia, o foco foi o Brasil. Voltamos a conquistar market share, porque ainda era uma empresa que tinha liderança no Brasil, mas chegou a perder participação. Também começamos a focar em canais especializados, que eram canais nos quais não atuávamos tanto. Começamos a olhar para oportunidades de fazer parcerias com marcas internacionais e trazer produtos mais premium para o mercado, além de investir em lojas mais especializadas, onde o ticket médio também é maior. Então, existe uma agenda no Brasil que já vem dando muito resultado nesse sentido. E a agenda internacional agora tem um plano que foi aprovado pelo conselho, que a gente começa a executar e com o qual deve enxergar uma captura de valor nesse negócio internacional. Os Estados Unidos foram o primeiro mercado em que mudamos radicalmente o modelo de operação. Está indo bem, mas ainda é muito cedo para falar. Acho que já tem dado resultados interessantes.

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